Эссе о пользе систем управления проектами
Я берусь утверждать, что внедрение любой системы управления проектами, равно как и системы баг-трекинга, драматически повышает возможность успешного завершения проекта при наличии реальной заинтересованности в таковом у обеих сторон.
Таковая система является отличным усилителем ключевых качеств менеджера проекта.
Настоящий проектный менеджер должен обладать тремя основными свойствами:
А) Циничность
Б) Осмотрительность
В) Умение сказать “НЕТ”.
Только совокупность всех этих свойств в целом делает менеджера проекта менеджером.
Любая система управления проектами должна обеспечивать четкие и ясные механизмы реализации эти свойств. Рассмотрим по пунктам.
А) Циничность.
Уже на самом первом этапе внедрения системы она с грубой циничностью отсекает от ключевых инструментов управления всю креативную шваль в виде референта директора, директора по маркетингу, дизайнера, коммерческого директора и пары мальчиков с армянскими фамилиями в директорских должностях с корками MBA за пазухой. Обычно они просто через пару дней теряют свои реквизиты для доступа в систему и ленятся завести новые. На этом этапе достаточно довести до массового сознания окружающего лемминг-персонала мысль о том, что проект ведется только и исключительно в системе управления. И нигде больше. Нет! Желтые листочки с записками мы НЕ принимаем. Нет!
Бумажные письма мы НЕ принимаем. Нет! Я не буду расписываться ни за какие претензионные письма – отправляйте почтой и обязательно заказным с уведомлением о вручении иначе мы не получим. Вот правильные слова менеджера на этом этапе. Такая позиция гарантирует его хотя бы в том, что его коллегами со стороны заказчика будут достаточно грамотные, вменяемые и современные люди, осилившие пользование какой-нибудь JIRA или Mantis.
Далее, система с механистической циничностью должна удовлетворять требованию о том, что ошибка признается существующей только в той мере, в которой ее может описать и продемонстрировать заказчик. Этой цели способствует прежде всего грамотный и продуманный формуляр описания проблемы, а также правильно подобранный набор полей обязательных для заполнения в этой форме. Три четверти проблем в стиле “а у меня не работает” рассосутся уже на этапе заполнения формы.
Б) Осмотрительность.
Общение с заказчиком в письменной и структурированной форме дает возможность подумать. Посмотреть историю. Увидеть, кто, когда, как и какое высказывание или замечание редактировал. И потом поставить всех на место с полным набором аргументов в руках. Ведь заказчик почти всегда мешает правильному ведению проекта. Наша задача состоит в том, чтобы это ему объяснить, но при этом не вызвать у него драматически сковывающее чувство вины и полную безынициативность. Надо просто сделать так, чтобы он понимал, что в проектных вопросах внедренцы умнее его, но выслушают и подскажут. А если они говорят “дрянь и глупость” – надо верить и более не поднимать этот вопрос. Иначе дальше все придется делать самим.
В) Умение сказать “НЕТ!”.
Это важнейшее свойство не только менеджера проекта, но и любого человека, которому нужно сделать дело и получить результат. В нашей, этиологически православной этической парадигме не принято прямо говорить нет. И это хорошо. Потому что виз-а-ви не всегда способен быстро и правильно понять, почему ему сказали “нет”. Его этим можно обидеть, а это не хорошо. Даже мне лично с моим довольно большим опытом ведения кризисных проектов нередко сложно сказать “НЕТ!” Особенно уважаемому мной заказчику, фактически старшему коллеге. Так вот – письменно это сделать гораздо проще. Изумительно легко. И не обидишь человека. Потому что идиоты из маркетинга, а также сисадмин и MBAносцы отфильтровались на первом этапе.
Теперь в системе работают только осмотрительные люди, которые попробуют почитать историю вопроса и понять, почему эти умники сказали “НЕТ!”
December 18, 2008
11 responses to Эссе о пользе систем управления проектами
Самое главное, чтоб потом эти самые личности – “референт директора, директор по маркетингу, коммерческий директор ” в момент перед подписанием акта посмотрев на сайт или дизайн не заявили : “Мне это совершенно не нравится, я не буду это принимать”. В общем то, было б расчудесно на стадии отсечения всех этих личностей от проекта убедиться, что человек, которого оставили все это дело курировать, способен сконцентрировать на себе управление проектом со стороны заказчика. Как ни печально, но в последнее время мне периодически попадались проекты, где мне приходилось организовывать работы не только на своей стороне, но и на стороне заказчика – иначе ничего не крутилось. Или будут сорваны сроки и придется долго и нудно собирать аргументы в пользу того, что срок сорван не по твоей вине. Аргументы мы конечно соберем ( у нас то всё посчитано), но осадочек то (как в анекдоте про серебряные вилки) останется.
Так или иначе, мерилом работы проджект менеджера, как, впрочем, и всей команды целиком, есть проект. Или он сделан или нет. Отсюда и простое правило, что такое правильная разработка и правильный менеджер. Правильная разработка – та, которая дает результат. И не важно при этом, соблюдены ли все стандарты (развелось их немерено), использовалась ли система контроля версий, система багтрекинга, формализовано ли общение с заказчиком. И т.д. Если проект сделан, то все было правильно. Победителей не судят. Победителям не нужно подымать историю переписки, говоря заказчику – сам дурак. Победителям не нужно оправдываться. Они смогли сделать то, что нужно заказчику, даже если тот сам не знал изначально, чего он хочет. Менеджер должен изначально быть с психологией победителя. Он должен быть нацелен на выполнить проект, а не на доказать потом «не виноватая я – он сам пришел».
Таким образом, первое и самое главное свойство для меня правильного проджект менеджера
1. Желание выполнить проект.
Желание успеха себе и команде. Умение биться до конца. И не только на своем участке. Доставать другие отделы, если они тормозят его проект. А не собирать формальные признаки того, что это вина не моего отдела, а маркетинг не дал вовремя какие-то материалы. Да маркетинг может банально забыть или еще что-нибудь. Да, это плохо. Да, где-то там в договоре было прописано, что маркетинг должен был это предоставить. Но материалов нет… И что теперь ? Их нет… И здесь уже позиция менеджера – чего он хочет, чтобы они таки да были, или чтобы у него были доказательства, что он ни причем к тому, что их нет.
2. Умение говорить «НЕТ».
Здесь соглашусь с Романом. Да, менеджер должен уметь говорить «НЕТ». И это «нет» напрямую связано с желанием выполнить проект. Это «нет» отметает все не первоочередное, все неподъемное в поставленные сроки, это «нет» – это лакмус того, что же самое важное в данном проекте. Самое важное для конечного адресата. При этом отбрасывая все больше функционала, говоря все больше «нет», стоит уже и задуматься, а не пора ли сказать «ДА».
3. Умение говорить «ДА».
Обдуманное «Да» – это дорогого стоит. Угадать заказчика, что без этой фичи ему проект не принесет радость – и сказать ему «Да»… Может, изначально было совсем другое видение проекта… Может, под конец только стало проясняться, что мы делаем не совсем то, что хотел заказчик. Может, ему самому только стало понятно, что не туда … не то… И в этом месте признаться – ему и себе «Да, не то…» И пересмотреть проект, а не прятаться за спецификациями и ранними договоренностями… Тогда шансы породить нужный продукт повышаются… Этот продукт хотя бы будет нужен этому одному человеку, заказчику…
Собственно, ничего больше добавить уже не хочу. У каждого свой путь.
спасибо за развернутый коммент, вирусный маркетинг работает
, собственно это и была цель поста.
местами разделяю точку зрения, про это, кстати, есть в нашем следующем посте “про делалку” http://blog.cetera.ru/archives/2008/204, местами нет – есть две штуки – кризисный менеджмент и экономическая эффективность модели управления, иными словами Пиррова победа, наверное, все же не есть цель эффективного менеджера.
Как-то интересно получилось… Ессе называется «о пользе систем управления проектами», а в итоге говорили не о системе, а о личных качествах менеджера, которые просто проецируются на систему. Хотя, действительно, первичен то человек… Системы – это инструмент. В хороших руках он будет эффективен, в не очень – не очень, а то и вреден. И как любым инструментом – им нужно научиться пользоваться. Не нужно просто возводить его в ранг поклонения.
провокативный посыл этого поста как раз и заключается в необходимости обращения внимания на инструмент.
неопытные менеджеры часто полагаются только на собственную память и мозги, переоценивая силы, для кризисной стадии проекта это бывает смертельно.
инструмент же отнюдь не может подменить человека, равно как и процедура или система планирования сама по себе не заменит живую РАБОТУ. именно поэтому столько говорится о личности менеджера.
проблема ровно в том, что 90% менеджеров движимы эмоциями и амбициями, но не трезвым расчетом, а также не владеют элементарными “усилителями” менеджерских качеств, собственно инструментарием, а истина она как раз посередине – в сбалансированном ведении проекта при помощи доступного инструментария.
кстати, есть одна значительная оговорка – все написанное годно только для внешних проектов, ведущихся в рамках подрядного строя организации работ, но никоим образом НЕ применимо к организации работы ВНУТРИ организации (!)
Для кризисной стадии проекта будет смертельно отсутствие лидера в лице проджект менеджера.
Даже не знаю, стоит ли дальше развивать эту мысль. Лидер он или есть или его нет. Если команда и лидер – единый организм, способный добиваться успеха от проекта к проекту, то незачем говорить такому лидеру, что ему делать. Лучше спросить у него, как ему это удается . И может вполне оказаться, что этот лидер не циничен, не осмотрителен, не грузит заказчика своим интеллектом, и по-своему использует всякие системы. Да, он к тому же может оказаться еще и новичком. Он просто болеет проектом, чтобы тот выжил…
“Болеть проектом” не есть промышленный подход. Я знаю примеры, когда некоторые заболели насовсем. А то что парадигмы управления бывают разные, это факт.
> мерилом работы проджект менеджера, как, впрочем, и всей команды целиком, есть проект. Или он сделан или нет.
Нет. Коренная ошибка. Проектную команду вообще не должен интересовать проект. Мерилом работы и предметом интереса команды проекта должно быть зарабатывание денег. Т.е. проект оплачен сверх плана или менее плана.
> Желание выполнить проект.
Нет. Вы спросите, ради интереса, менеджера, сделавшего 50 корпоративных сайтов, есть ли у него желание сделать 51? Он вам расскажет о миллионе желаний, но ничего о проекте. И нет смысла стараться вызвать у него такое желание. Как и у всей проектной команды в целом.
> Умение говорить «ДА».
Я бы переобозвал это как “Умение критиковать клиента вслух”, а не попытки скрыться за сакраментальными фразами “клиенты ничего не понимают” и прочими анекдотами из жизни техподдержки. Но посыл верный.
> Системы – это инструмент. В хороших руках он будет эффективен, в не очень – не очень, а то и вреден
Менеджер с руками, которым мешает система управления проектами, не подлежит найму на работу. Это не свидетельствует о его зрелости.
> но никоим образом НЕ применимо к организации работы ВНУТРИ организации (!)
Лукавишь, Роман. Зависит от размера организации, зависит от взаимоотношений между отделами. Ты имел виду “внутренние проекты”, а не “внутри организации”, я полагаю.
> Для кризисной стадии проекта будет смертельно отсутствие лидера в лице проджект менеджера
На кризисной стадии менеджеру делать нечего – уже наработал… Он может выполнять поддерживающие функции при руководителе, снабжая его фактурой для работ по разрешению кризиса.
> Он просто болеет проектом, чтобы тот выжил…
На работе хорошо бы работать и зарабатывать. Болеть лучше дома, в семье.
Несколько неожиданно продолжение разговора… Была высказана зрелая мысль, что модели управления могут отличаться… Хорошая мысль, ее и нужно думать. Но как-то опять заходит спор о том, что крокодил более длинный, чем зеленый.
Проектную команду вообще не должен интересовать проект ? Садовода не должен интересовать сад, врача – пациенты, учителя – ученики? Футболиста – счет? Кроме счета в банке
Команда получает деньги за РАБОТУ. Деньги за другое – в другом месте.
Странно, что как-то явно еще не прозвучало сакраментальное слово «Мотивация». Мотивация – это что? Деньги ? Или «И деньги ?» Деньги – мерило достойное, но не достаточное. Команда, сосредоточенная на успехе проекта, проект сделает. Успешный проект = деньги. Провалили проект = деньги?
Может, соль вся в том, а что это за ПРОЕКТ, вокруг которого столько шума ? Это 51 сайт-близнец (?) или что-то свое, в котором свои мысли, свои идеи, который будет развиваться. В том числе и под влиянием мыслей команды. Не сошлись ли здесь стартаперы против промышленного производства? А если и так, то, судя по диалогу, подходы действительно отличаются. У каждого свой путь. Приносит результат – отлично. Толи это «деньги». Толи «и деньги». Результат зафиксирован. Что хотела команда, то и получила.
Получено. Прочитано. Понято.
Присоединюсь к Диане. Зря вы внутреннюю мотивацию людей просклоняли – без нее можно тупо ходить на работу за зарплатой. В условиях извечной нехватки ресурсов мотивация – очень нужная вещь